对事业部制的一些思考
近几年,事业部制在中国企业的运用和实践案例日益增多:
案例一:美的电器。美的按照产品类别建立了事业部,明确界定总部和事业部的职权,充分放权给事业部,使得业务单元的经营活力得到了完全释放,成效显著,去年销售额突破了千亿。
案例二:民生银行。07年开始推行事业部制改革,按照客户所在行业类别建立事业部,实现业务的专业和垂直化管理,各个分行作为事业部的服务和业务协调机构存在,总部建立系统的风险管控体系,加强对各事业部的风险管控力度,适应了中国利率市场化和银行脱媒的行业发展趋势。
总结越来越多的中国企业采用事业部制的背景和原因,我认为主要有三点:
首先,中国企业形态的变革。主要涉及业务范围和区域两个维度。中国企业在壮大的过程中,不断深入新的业务领域,或者相关多元化发展,或者在原有的业务领域内进入新的细分市场,业务范围的扩大,形成了多种业务并存的集团结构;同时,业务涉及区域也在不断扩展,地区性、全国性乃至全球性的跨国公司涌现。业务的多元性和区域的扩散性,给公司管理带来了极大挑战,总部完全的操作管理显然无法满足企业发展的要求,按照业务或者地区划分的事业部制提供了一种变革的选择;
其次,市场经济的深入发展。中国经过30多年的改革开放发展,市场作为经济运营的主要载体,成为企业立足的根本。而市场的实质,就是一切以满足消费者的需要为基础。企业要获得利润,必须建立以消费者为中心的经营理念,同时,要建立相应的组织、流程和制度保证理念的实现。过去,企业以生产为中心,建立了以职能划分为依据的组织,总部高度集权,审批效率低下,对市场的反应速度缓慢,难以适应市场经济的需要。速度和效率就是一切,要求企业建立以市场为中心的专业化运营团队,权力适度下移,提高市场反应速度。而事业部制正具有这样的组织优势。
最后,事业部制本身的特点。事业部作为公司内相对独立的经营单位,一般按照产品、品牌、客户、地区以及价值链等维度进行划分,根据总部与事业部的价值定位,确立相应职责和权力。与法人公司相比,事业部既具有相对的经营独立性,同时,又有经营管理的弹性,总部可以根据发展需要,赋予事业部相应的职权。通过建立完善的授权体系,事业部可以在一定职权范围内形成专业化的运营组织,根据市场需要进行独立、快速决策,减少协调和沟通时间和成本,建立竞争优势。另外,总部在把基本运营权力下放给事业部的同时,可以专注于公司战略制定、投融资管理、商业模式研究等高端职能,提升集团整体运营能力和水平。
事业部适应了中国市场经济和企业发展的需要,具有独特的优势和特点。但是,并不是说,所有的企业都适合推行事业部制。推行事业部制并实现成功,需要前提和条件。我认为需要具备下面三个前提和条件:
首先,资源匹配的独立性。资源匹配独立性是指公司所涉及的业务在资源配置和利用上,具有不同的特性,不能共享,或者共享带来的效益没有相对独立带来的多。事业部的主要优势就在于可以实现专业化的运营,但是,由于组织结构和人员的相应增加,带来了管理成本的增加。因此,要发挥事业部的组织效益,必须建立资源匹配的独立性上,无论是根据产品还是品牌,通过配置不同的资源,可以建立专业化优势,增加效益,抵消管理成本。如果业务具有相似的特性,所需资源和能力相同,就没有建立事业部的必要。
其次,总部具备管控能力。总部是公司运作的大脑。建立事业部的基础,需要总部具备对公司整体和下属事业部的管控能力。总部在战略、投资、财务、人事等关键职能方面,对下属事业部具有绝对的影响力。同时,在公司整体资源的配置和利用上,总部具有统筹和协调能力,能够平衡不同事业部的利益关系,发挥业务单元之间的协同效应,为下属单位提供业务方面的指导和资源的服务。另外,总部还需要建立完善的管控系统、流程和制度,保障和引领各事业部按照公司整体的发展战略经营,实现总体目标。
最后,事业部具有独立的经营能力。事业部是相对独立的经营实体,必须具有一定的职权和能力。如果总部不愿意下放权力,总想把权力拽在手里,或者事业部不敢行使相应的权力,继续依赖总部,那事业部制一定不会成功。因此,在建立事业部之前,就需要有意识地锻炼下属业务单元的独立经营能力,赋予一定的职权。在确定事业部之后,就要严格按照职权划分的规则,总部不该管的地方坚决不管,事业部该管的事情独立去管。
事业部制的推行,在上述前提和条件具备以后,需要按照企业的实际情况,循序渐进地进行。在推行的过程中,一定会出现问题,我认为要解决这些问题,需要处理好以下三方面的关系:
首先,总部和事业部的关系。这是最关键的一环。需要明确总部和事业部各自的价值定位,通过定位,对各自职责和权限进行清晰界定,划分责权利,并通过一定的形式固定下来。总部既要放得下,也要管的住。
其次,服务部门与事业部的关系。如何建立科学的内部结算机制,协调服务部门与事业部之间的利益关系,是确保事业部制成功的关键之一。对职能部门和区域总部协调和服务工作进行合理定价,建立补偿机制,才能提高服务部门的积极性。
最后,事业部之间的关系。不同事业部之间由于业务的交叉和资源的共享等情况,有可能会出现利益冲突,造成内部恶性竞争。总部需要根据业务发展情况,合理调整组织结构,划分业务范围,建立相应制度和流程,平衡好各事业部之间的关系。
作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问。创立于1992年的正略钧策是中国成立时间最久、业务种类最全、员工人数最多、专业化程度最高、影响力最大的管理咨询公司之一。正略钧策作为中国大型综合性专业化管理咨询公司,业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作信息化咨询、教育培训服务、投融资咨询、高级人才服务、乐动最新版下载咨询、政府咨询、管理图书出版等。
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