在黄宏生可以遥望香港的办公室里，书架上挤满了各种管理书籍与杂志。仔细看过去，《杰克·韦尔奇自传》只有一本，《从优秀到卓越》却有三本。"我在一万多名员工中广泛传播这本书。"黄宏生说。

       黄宏生，创维集团董事局主席，16年前白手起家创立创维。2004财政年度（2003.4.1-2004.3.31)年报显示：创维营业收入为92亿港元（不计增值税），比上一年度增长15.1%；税后利润3.42亿港元，增长60.1%。从彩电在国内的销售量看，去年创维紧随长虹、TCL和康佳，稳居中国第四大彩电制造商的位置。根据市场调研公司GFK的统计，今年1到5月份，创维的销售量已名列第三，销售额达到第一。

       难怪黄宏生底气十足地说："创维已经做到优秀，毫无疑问。"黄宏生的底气不仅来自于创维出色的业绩，更多的是因为其业绩的来之不易。

       与其他的家电企业相比，创维没有来自国家巨大的投资支持，完全靠自己的技术研发，靠自己一点点积累，最后冲到香港主板上市，集资十几亿，从早期成立时的三个人成长为知名的家电企业，这是一个巨大的胜利。"（在彩电企业中）我们是惟一一个民营企业，完全靠零的积累，创造了一个市值超过五十亿、销售额过百亿的公司，这是一个非常优秀的突围。"带出了一个民营企业，这是黄宏生的一个骄傲。

       黄宏生的另一个骄傲则是打出了一个民族品牌。1988年创维准备建立时，市场上95%是日本品牌。当时国有品牌通过付高额的商标费来换取企业的生存，于是存在着诸多如"东芝黄河"、"夏普熊猫"这样的品牌。"在日本企业高度垄断的行业里，创维赤手空拳打出这样的天下，在中国市场上，无论销售份额还是数量远远超过松下、索尼，这是创维骨干创造的奇迹。"

黄宏生的雄心是能够带领创维从优秀走向卓越。这不是件容易的任务。创维在抵达优秀的路上历尽坎坷，在通往卓越的路上依然障碍重重。

领导人：

第四级与第五级的差距

黄宏生1956年出生于海南，中学的梦想曾经是当个作家，后来这个梦想随着上山下乡而破灭。经历过三年自然灾害的苦难和上山下乡的磨练，现在的黄宏生依然非常勤奋、能吃苦，有着面对困难坚忍不拔的信念，并且因其在经营管理上的突出成就入选2003年度十大民营企业家。

       优秀黄宏生     跟许多民营企业家一样，黄宏生一直保持着勤奋的作风，其敬业程度几乎到了让人瞠目结舌的程度。在人力资源总监毕波还没加盟创维的时候，被黄宏生邀请"谈谈人力资源的话题"。谈着谈着，黄宏生"噌"地一下从包里拿出一个小本子来，在聊的两个多小时里，不停地记东西。这一举动让初次见面的毕波十分诧异。1999年，孙伟中作为一名普通的大学毕业生加入创维。3个月后，黄宏生跟包括孙在内的几个大学生聊天，一聊就从晚上9点聊到凌晨6点。"一个这么大的企业的领导，能够跟员工通宵达旦地聊天，听大家的意见，还在记录。有这么勤奋的企业家，这个企业一定有前途。"孙伟中暗暗地想。

       光有勤奋还不行，对未来方向的把握至关重要。在创维数字技术有限公司的总裁施弛看来，黄宏生在1997年就决定在数字电视领域做投入，是非常具有前瞻性的。正是因为有技术上的储备与积累，在数字电视的市场还没有完全启动的情况下，去年创维数字技术公司实现了赢利，其机顶盒产品占据了超过1/3的市场份额。

       也不是没有失败。黄宏生最大的失败发生在2000年。创维刚上市期间，由于股票期权安排时间不当，导致高层套现走人，当时的情况就"好像船突然冲向大海，门窗还没关，涌进来很多海水"，企业的永续作业受到打击。黄宏生说："如果上市的时候我们所有的股票期权的安排做得充分一点，期权安排分几年，而不是可以马上套现，企业的稳定性要好得多，从而可以提前两三年更上一层楼。"

       当时，高层流失对企业的打击很大。在激烈的竞争中，2000年创维首次出现亏损，股价由3.21元一路下跌，一直跌到面目全非的0.29元。黄宏生成了同学、朋友们同情的对象。那时候，黄宏生可以选择被兼并或者收购，也可以选择转行做别的产业，但是他最终还是决心在彩电这条路上走下去。在经过反反复复的研究和思考，请教了很多专家后，"再造创维"的方案开始实施。创维对上至董事会、下到营销、科研的整个体系进行了全面改造，并于第二年扭亏为盈。

       黄宏生靠坚定的信念挺过来了。现在，黄宏生为着更高的理想不懈奋斗。他的目标是创维两年内成为中国显示技术NO.1；三年内在数字电子消费领域至少有三个产业进入行业前两名；五年内销售收入达到500亿。

       实现这个目标，黄宏生希望靠创维的团队。黄宏生非常重要的一部分工作就是与公司管理层的交流和对他们的培养。他的做法有三：一是每个月他会举行行政会议，由他引发一个主题讨论。二是与每个主力公司的管理层开会，检讨业务的发展和面对的新困难。第三就是培训，黄宏生会去成立不久的创维学院讲课。

       第四级经理人     如同《从优秀到卓越》一书中所提到的，"第五级经理人表现出一种工人式的勤劳-比起表演的马，他们更像拉犁的马。"这可以说是对黄宏生的准确写照，但是他不只一次承认，自己只是第四级经理人。

       "将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩，"这是《从优秀到卓越》一书中对第五级经理人的定义。"我充其量算是第四级"，黄宏生说道，"与第五级经理人的差距，是还不够谦虚。人顺利的时候容易有意无意地自我庆幸。"然而，去年在北大演讲回答提问时，他的答案却是：差距在于建立持续的卓越业绩。一年前后答案的不同，说明的也许是他与第五级经理人的差距在变化，但更有可能反映了他在这个问题上的困惑。

       实际上，黄宏生要缩小自己与第五级经理人的差距，更重要的不是要变得更谦虚，而是要更加注重对领导团队的培养，使得创维形成一支专业和职业化的经理人队伍，为将来顺利实现领导人的交接打下基础；同时也要使自己更加训练有素。

       与很多成功的民营企业一样，在创维内部，目前还没有明朗的接班人选出现（培养接班人是《从优秀到卓越》提出的"第五级经理人"的一个重要特征），这是公司在走向卓越的过程中的一个隐患。一代又一代领导人的平稳过渡，是实现持续卓越业绩的基础。黄宏生天赋很好，学习能力很强，但是缺乏专业的系统训练。管理专家高建华称其为"本色演员"。他建议说，黄宏生还需要接受一些正规的训练，比如怎么谈判，怎么见记者，怎么处理员工投诉、客户投诉等，使自己成为一个训练有素的领导者。

战略：多元化与专业化的摇摆

"如果一个人从来没有听说过创维，问你创维是做什么的，你会怎么回答？""我就说是做电视机的！"黄宏生大笑着说。这就是他的"刺猬理念"。

       实际上，多元化还是专业化？在黄宏生的心头，这个问题或许从来没有停止过盘旋。

       专业化回归     创维是在多元化上吃过苦头的。1999年，受到比尔·盖茨在中国演讲的影响，创维被家用PC的美好前景所打动，认为可以利用自身在家用消费方面的多年积累，于是就在2001年初正式宣布进军PC业。这次进军只持续了一年多时间就以失败告终，2002年，创维全面退出PC业。

       黄宏生总结说："PC整个生产研发都不是中国企业的优势，更不是创维的优势，经过了一年多一点的时间，我们发现这不是创维的竞争力所在，所以果断地斩断了多元化的苗子。事实证明，我们的放弃是有意义的。"

这次瘦身让创维在一段时间内真正地回归到了专业化道路，集中精力在数字电视及相关领域发展。创维将其称为做"数字电视相关领域的多元化"，实际上就是一种专业化选择。这种专业化发展给创维带来了令人瞩目的成绩，目前创维百分之九十九的收入来自于电视机相关业务。

       多元化冲动     但是，在黄宏生的身体内，多元化的冲动依然存在。或许是因为以前的失败，创维在非常低调地进入手机与房地产领域。2002年底，创维移动通信技术有限公司筹建，它成为创维进军通信领域的研发基地。在南京与三亚，创维也开始涉足房地产业。

       在黄宏生看来，创维在手机领域的发展与电视相关。"现在电话网、互联网与数字电视网已经互通互联了，因此产生的应用产品会既有通信功能，也有电视娱乐功能，也有PC功能。以后的电视会人手随身带一部，除了旅行看节目外，也是可以通电话，还可以处理简易文档。"黄宏生解释说，"我们也在思考部署未来十年的方向，企业新的战略是要走向3C融合方向，以电视为主线，扩展相关的多元化，来巩固创维在消费类电子的竞争力和市场地位。"

       而黄宏生对于做手机的信心，来自于两方面，一是相比电脑，手机整个系统的集中度要高很多，更容易把握。二是创维具备了理解消费者的基础，他认为家电企业进入手机业是具有消费者基础的。三星、TCL、康佳等从做家电到做手机的成功也给了他信心。

       对于目前所面临的手机牌照问题，黄宏生也很乐观："我们相信未来手机的牌照会越来越模糊。因为3C整合以后，一个芯片里包含通信功能和电视信号处理功能，因此这个芯片到底是手机芯片还是电视芯片已经无法分清了，所以我相信国家有关部门都在研究新的部署。"由此，也不难看出黄宏生对于进军手机业的决心。

       谈到在地产业的尝试，黄宏生却显得有些闪烁其辞，给出了一个有些牵强的理由，说是进入地产只是为了 "建立一个现代数字体验中心"，为消费者搭建新的生活模型。

       但是在南京和三亚的开发，都是参与旧城改造的项目，目前看来，更接近于传统意义上的房地产开发。黄宏生最后不得不承认，"这是作为一种投资来获取资本密集运行的一些体验，"希望"未来的资本运作能够为创维带来新的增长点"。末了，又再次强调说："这是一个实验，多元化现在还没有真正行动，只是在准备而已。所以现在还是专业化。"

       在采访的过程中，黄宏生一再强调"创维现阶段仍然在集中精力做专业化"，也显示了他在专业化上的用心和在多元化上的小心。但是，创维斥巨资进入三亚、南京等地的房地产开发领域已是不争的事实，而且创维在手机方面的技术储备也没有停止，只是因为牌照的问题而藏在深闺。多元化还是专业化？或者更准确地问：怎么多元化？或者怎么专业化？这是追求卓越的创维必须要回答正确的问题。

用人：

从"残酷"培养到系统培训

提到创维的用人，就不能不提让创维"声名大振"的"陆强华事件"。2000年，创维原中国区域销售总部总经理陆强华带领100多员工倒戈，其中有11名原创维片区经理，20多位管理层上的核心干部。

       这件事对创维的影响可以说是"塞翁失马"，直接改变了其用人模式。不得已之下，一批正在一线实习了一年的1999年毕业的大学生临危受命，被推到领导岗位。后来，这些大学生中有一大批人脱颖而出。再后来，一批批新分来的大学生相继进入到这个行列中。这已经成为创维培养人的一种方式。"培养就是给你机会，但是你一定要自己做出来。"创维的人力资源总监毕波说道。

       这也正是创维务实的用人之道：不拘一格，最重业绩。在用人上，除了专业能力，黄宏生看中两方面，一是要有热情，二是要有责任感。再之后，就是"无论黑猫白猫，进了创维能够做贡献的就是好猫"。

       残酷培养     孙伟中是创维内部培养人才的一个典范。1999年，大学毕业的孙伟中加入了创维并且在天津做业务员。他接手的两个县，在三个月后销售业绩翻了四倍。随后，他被调至湖北沧州办事处做经理，不久就做到了全国第一的业绩。

       孙伟中的第三个职务是苏南分公司总经理。创维在全国有二十二个分公司，苏南分公司的业绩是全国倒数第一，孙伟中去了之后，九个月就做到了全国第一。

       "做得好有机遇的原因，也有方法的原因。"孙伟中说，"我比较注重数据的分析，注重ld乐动体育官方网站 的东西。后来也吸纳了一批优秀的人才进来。"看上去文质彬彬的孙伟中，行动起来却很有魄力。在苏南分公司，他上任后砍掉了三分之一的人，三分之一保留，另外三分之一的人做调整或者改造。"主要是有些人的市场理念不同。有些人对市场的理解比较保守，方法也很陈旧，就是请客户吃饭喝酒，不注重市场数据的研究。只有去研究市场，分析对手，分析自己的优势所在，才能做好市场。"

       现在，年仅28岁的孙伟中已经是创维的品牌总监。他的经历也成了创维吸引大学生的一大"卖点"。对于创维这种重绩效、重结果的用人方式，孙伟中的评价是"虽然不算很系统，但是有它的合理性"。

       目前的角色转换也给了孙伟中很大的压力，以前做武官，在前线打仗，现在当文官，出谋划策。"这是以比较残酷的方式来培养我。"孙伟中说。

       像孙伟中这样在创维成长起来的年轻人，还有很多。比如创维数字技术有限公司的总裁施弛，初进创维时也只是一个部门经理。

       毕波在谈到创维的人才培养方法时说："培养并不是放到花盆里施肥浇水，培养是很残酷的过程。我们的各级人员也在经受市场的检验。"

       创维一方面内部培养人才，另一方面也从各个方面引进各类人才，二者的大概比例是七比三。毕波就是黄宏生颇费心思挖过来的高级管理人员，拥有在平安保险和亿阳通信的工作背景。

       创维学院     业绩导向明确的用人思路保证了创维的快速增长，带动了一批年轻人在创维的迅速成长。但是也使得这些人才的成长不够全面，职业经理人培养体系也不够系统。各位经理人颇有侠客之风，但规范不足，表现之一就是在整个企业里，特别是在面对客户的最前端，大家还不能把创维的风格、创维的价值观一致地体现出来。

       而且创维涉足的领域也在不断扩大，相关的人才来自哪里也是一个问题。尽管毕波称黄宏生"在找人上有一种天赋，总是能够找到他需要的人"，但是只靠他的这种天赋显然不能从根本上解决问题。

       也许正是意识到了这方面的不足，创维学院今年成立，希望借此能够创建一个创维经理人学习、思考和沉淀的环境，达到经理人领导力、核心业务能力水平提升的目标。这也是创维走向系统性培养人才的标志性举措。

       创维学院的培养对象是高层干部、中层经理、核心业务骨干，旨在帮助他们提高领导力、管理技能和核心业务能力。其目标是在本年度建一支具有行业竞争力的核心讲师队伍，推动领导力训练计划；在未来三年，培养与创维共同成长的优秀经理人团队，提升管理优势，塑造高产出职业经理，促进人才与公司的和谐共赢。

       毕波介绍说，在创维学院的启动阶段，创维先是借助外面比较好的资源，首选的就是和惠普商学院进行合作，引进其POM（Process of Management）课程进行领导力培训。同时也在构建自己的讲师队伍，请创维各产业公司的总裁和副总裁来担当。黄宏生也到学院讲过差异化经营ld乐动体育官方网站 及乐动最新版下载传承方面的课程。

       创维学院今年的首要任务是高级管理人员领导力的提升，毕波说："当我们面对我们不懂的业务的时候，发现压力太大了，原因在于你派不出懂这件事情的人。把不懂的事做好，依靠的核心就是领导力，和对创维文化的理解，对这套管理体系、规范的认同。"这也说明，创维依然在为多元化进行人才的准备工作。

信念：直面残酷的现实

在深圳的南山区，创维大厦和TCL毗邻而居。黄宏生与李东生是大学同学。一个令创维有点尴尬的事实是，创维百分之九十九的收入来自彩电或者与彩电相关的产品，而彩电只是TCL的一个事业部。黄宏生的雄心是要做世界显示产业的NO.1，要实现这一梦想，首先要超越TCL。

       黄宏生认为与TCL的差距有一定的历史原因："TCL是改革开放后，新的地方领导人敢想敢闯发展生产力的一个成功模型。而创维是一个民营企业，没有强大的政府支持。我们必须承认，跟TCL是有明显差距的，这个差距也令我们有了一个学习的目标。创维的员工都很喜欢寻找一些标杆企业作为学习榜样，比如在国际上，索尼、三星是我们学习的榜样，在国内，TCL是我们的榜样。"

       同时，他也相信在企业的发展过程当中，要超越TCL并非是不能实现的："我们相信只要坚持不渝，就可能做得更好，甚至超越TCL，这是完全有可能的。"

       目前创维的竞争对手显然并不止TCL一家，从去年国内的彩电销量上看，创维与长虹、康佳、TCL咬得非常紧，"大家都在一个数量级上，都在前进，都在马拉松跑步里跑得气喘嘘嘘"，这时候谁也不能松气。

       这样的竞争状况黄宏生已经习以为常，十几年来困难与他如影随形。从早期做大屏幕电视失败到近期2000年的人事动荡，每隔几年总会碰到一两次非常大的困难，这些困难往往是致命的。"我们曾经与死神擦肩而过，稍微一迟钝就完了。"其实，《从优秀到卓越》提出的几点理念中，"直面残酷的现实"应该说是创维做得最好的。呆在高度竞争的彩电业，加上屡受挫折的历史，黄宏生时刻都有危机感。

       也正是由于危机感，黄宏生一直对来自市场的消息保持高度敏感。他对市场的关注主要来自以下几个途径：关注来自销售渠道的数据；每个月举办市场午餐会，请行业精英对创维的某一方面给一个第三者的意见，"他们有的是做产品的，有的是做品牌的，我们需要这些高智慧的外部资源"；第三是花费昂贵的价格去买市场调研公司的调查数据，包括销售排名、每个产品型号的排名、每个城市的排名、每个新产品的排名等等；第四就是与消费者见面和巡视商场，了解竞争对手有哪些新品，了解终端的推广情况，"每去一次都会有几十个收获。"

       作为一个大集团的领头人，他自称关注得比较细，"比如消费者投诉，比例大了是个危险信号。"返修率、员工流失率、品牌排名、品牌活动的效果、技术前沿等各个方面都是他关注的内容。"这些方面发现问题再跟管理层讨论，去改善实施。"

       虽然彩电行业的竞争一直以残酷著称，曾经被黄宏生引用过无数次的数据就是全球1,000家彩电企业在10年里剩下不到30家，"家电企业提前经历了市场价格暴风雨的洗礼，所以我们现在显得特别坚强。"但是黄宏生依然信念不改，他相信企业在未来十几年里充满机会。他看好的机遇，那就是全球数字电视的改造。"数字方面的蛋糕越来越大，只要我们不犯大的错误，那么在这么大的市场里一定能钓到些鱼，因为这个海巨大无比。"

品牌：大企业与弱品牌的反差

在《从优秀到卓越》里没有提到的品牌，对于创维来说却很重要，是走向卓越必须迈过的一个槛。

       弱势品牌     创维目广告海报LD体育登录 公司前是一个100亿规模的大企业，但其品牌形象却很模糊。创维人出去吃饭开发票，常常被问到：创维怎么写？黄宏生自己也承认，去商场买彩电的消费者很少有奔着创维这个牌子去的，而是去了以后才被创维的电视机吸引过去的。

       要改变品牌的弱势，要从黄宏生本人抓起。他在推广品牌上的的注意力就不够集中。今年7月，创维签约女子十二乐坊做为品牌形象的代言人。有趣的是，本来这个举动意在推广其"V12引擎"，这是中国企业第一次拥有全部知识产权的数字引擎，装有此引擎的创维高清电视可以接收全球任何格式的数字信号，这无疑是一大技术卖点。而演奏民族乐器却吸引了全球眼球的12个如花女子，和有着自主产权而能收看全球信号的V12引擎，本来是个个绝佳搭配，是推广创维品牌的高技术形象的大好机会。

       但是在举办推广活动时，有记者问及黄宏生：这一举动是否是为了在国际市场上推广自有品牌？黄宏生顺口说是。于是，各大传媒的报道都成了：借助女子十二乐坊风靡亚洲的力量，创维从今年起在海外市场推广自己的品牌。对于创维来说，这一做法显然削弱了一个强化品牌内涵的大好机会。

       另外，创维旗下的新业务与创维品牌的对接也是一个问题。在品牌本身还不够强大的时候，将其延伸到手机和地产领域，并不能产生协同效应。而另一方面，某些厂家又钻了创维商标保护的漏洞，推出了创维洗衣机一类的产品，更加模糊了创维的品牌形象。

       品牌提升     对于创维的品牌现状，品牌总监孙伟中分析说："这与我们长期重战术，不重战略有关。"作为民营企业，它更加注重捕捉短期的机会。

       而品牌要提升，在孙伟中看来，还需要更多的积累和机会。目前最重要的机会就是产品升级。"如果你在新的领域里做得很好，你一定能给消费者一个全新的形象。"孙伟中说，"你必须在新的产品领域里开拓新的销量第一，塑造自己的品牌第一。让老百姓知道液晶电视创维做得不错，或者液晶电视创维做得最好。"

       另外一方面，还需要内部的积累。孙伟中认为，塑造品牌是一个从量变到质变的过程。只有员工做好产品，做好研发，做好销售，才有可能带来品牌质的飞跃。孙伟中说："要塑造一个强大的品牌，还需要从这些基础工作做起。我相信如果我们企业真正能在电视方面加强专业化发展，能在产品品质、服务、销售等各个环节做得很好的话，品牌的飞跃是迟早的事。"

       黄宏生认为，在品牌的文化内涵传播方面，还要付出巨大的努力。他希望，将来创维能够形成独树一帜的品牌形象。"为什么人们喜欢索尼，因为有索尼风格，创维也要有创维风格。"

       经历了失败的考验，经历着残酷的竞争，创维站稳了自己在彩电业中的位置，从平凡走到了优秀。如果它能发展出和"索尼风格"相提并论的"创维风格"，那也就是它实现从优秀到卓越的飞跃之时。我们不能说，那将是在哪一天。但是黄宏生和创维让我们有信心说，那不是不可能。