如何与竞争对手合作 (第1页)
为什么意向客户从手中流走?
问题:我是一家软件公司的销售人员,以最基本的销售方式—电话营销,来寻找潜在的客户。但不知是公司的品牌不响,还是因为自己的业务能力不够,往往本来有一定意向的客户会在我问其是否购买我公司产品时,对我说“NO”。我该怎么办?(提问者:香薰)
解答:遇到这种问题时,你可以参考以下六个原则来应对。
原则一:清楚客户的意图。你所说的用户有意向是什么概念?是对这一类产品有意向,还是对贵公司的产品有意向?他们愿意花多大的代价来获得类似的产品?如果是因为贵公司产品的价格超出了客户的期望,那就根本不能算是有购买意向。
原则二:明确你的目标。贵公司是否给业务人员有明确的指示?该产品的目标客户是谁,即哪些行业、哪类企业是本企业产品的首选目标?如果没有明确的目标客户概念,业务人员就会像“没头的苍蝇”一样乱跑乱撞,毫无章法地做销售,效率自然不会高。
原则三:让成功案例说话。贵公司的产品已经有多少客户了?是否有一批成功的客户可以作为标杆来宣传,即是否有客户使用后的反馈意见,有客户使用前后的价值对比?是否有客户的投入产出分析?如果有成功案例,说服力会大大提高。
原则四:让员工分享经验。贵公司其他电话销售人员做得好吗?如果有成功者,那么他们成功的原因是什么?他们都做了些什么?是否经常让成功者把经验与大家分享,从而带动整个公司的业绩提升?
原则五:不要忽视培训的重要。你们在上岗前是否接受过销售方面的培训?比如销售流程,如何做电话销售,如何谈判,如何回答客户刁难的问题等等。如果连这些基本的培训都没有,大家就只能靠自己的聪明才智去发挥,企业很难成功。
原则六:销售模式量体裁衣。像软件这样的“复杂产品”,贵公司为何采用电话销售模式?这背后的原因是什么?你们的产品是家喻户晓的大众化产品吗?客户的需求需要培养(教育)吗?你们是一家知名品牌企业吗?如果都不是的话,可能要检讨公司的运营模式。
被别人摘了“果子”怎么办?
问题:我们公司是一个国际性大公司在国内的代理,为该公司在中国地区做产品的应用推广。经过一年多的努力,通过免费试验、小批量应用等方法,终于得到该公司的认可并批准立项。按照该公司的采购程序,要进行全球招标。由于采购金额超过500万,必然会有一些利益相关者介入。而我们几乎没有办法和该公司的关键人物联系。结果,一个国外公司中标,但该中标公司并不明白该项目的核心问题。由于我们向生产商投诉,目前该项目暂未执行。请问:如何才能挽回这个项目?如果不能,今后如何才能避免这种情况的发生?(提问者:teerhui)
解答:从你提供的有限资料来看,有几个方面今后应加强注意。
一、拓宽与合作方的沟通网络。沟通网络应该要覆盖到决策者。如果无法与决策者建立联系,那就不可能赢得竞争,这是最基本的常识。
二、重视营销过程中的各个方面。对于工业品的营销来说,客户是一个笼统的概念。因为在营销中涉及到四个方面的人员,即决策者、购买者、使用者和施加影响者,忽视任何一个群体都可能出问题。
三、争取与合作方建立起健康的互利关系。从你的事例中可以看出你们与厂家的关系不健康。在客户已经认同厂家的前提下,厂家理应支持一个代理去竞争,而不能让多个代理去自相残杀。代理的选择可以按照地盘(区域划分),可以按照接触客户的时间先后(申报制度),也可以按照代理的贡献和价值大小(客户优选),这样才是比较规范的管理方法。
四、控制好客户端。代理商的价值主要体现在客户控制上。如果代理商无法控制客户,就失去了最重要的价值,而只能做一些开拓市场的工作。
OEM销售与品牌销售出现冲突怎么办?
问题:公司主要的产品销售途径包括OEM销售与自有品牌销售。因为自有品牌价格太高,与OEM客户的产品价格有很大的差距,使得品牌经销商和消费者非常不满。自有品牌产品与OEM产品的销售产生了极大的矛盾。该如何平衡二者之间的关系?(提问者:云中人)
解答:出现这种情况说明贵公司运营模式方面有问题。怎么可以将同样的产品用不同的品牌和模式去销售呢?这样做的目的是什么?为什么要选择自相残杀?别说价格不同了,就是价格一样也不能同时存在。
通常说来,在一个特定的市场上(某个地区),要么通过OEM方式给别人贴牌生产,自己躲在后台,由品牌拥有者去开拓市场、管理渠道、提供服务;要么用自有品牌去开拓市场、管理渠道。这两者不能同时存在。
不过,如果OEM与自有品牌在品质上、在指标上有客户看得到的明显的差异,另当别论。因为那就是两种不同产品的定位,经销商和客户都不会有意见。
贵公司如果做好区域规划,也能避免矛盾的发生。比如,在某个地区(国家)销售自有品牌,在另外一个地区(国家)用OEM方式销售。注意要做好区域管理,避免在两个地区间发生串货的情况。
如何与竞争对手合作?
问题:产品手册LD体育登录 我们是一家拥有自主开发及核心技术的私营企业。有一家竞争对手的做法令人非常头疼。该公司利用低价手段,在早期获得了相当多的代理,建立起非常通畅的销售渠道。他们的弱点是没有自主开发的产品。但该公司常常以高价买通我们的供应商或是职员来获取产品。日前,我们开发了一款新产品,在市场上销售很好。这一次,该公司主动与我们联系,希望购买该产品的核心部件。我们担心的是,如果卖给他们,他们必定以低价出售产品;如果不卖,他们很可能故伎重演。现在我们左右为难,你能给我们建议吗?(提问者:maxhuicn)
解答:既然如此,你们为什么不坐下来谈合作?既然对方有销售网络,没有技术,而你们有技术,没有销售网络,这不是很好的互补模式吗?为什么要选择去竞争? 如果你们合作的话,他们就不需要花高价去买你们的核心产品,而你们也有了畅通的渠道,是一个典型的双赢模式。
如果你看过我的《不战而胜》,或我的市场营销战略光盘的话,也许还记得“协同竞争”的案例吧?这是一个很好的机会去实践协同竞争。为何不与对方签订长期合作协议,由你们供应他们核心部件?这样只要对方成功,你们也就成功了。
他们既然花了大价钱从你们这里买核心部件,怎么会以低价销售呢?除非是你们的销售渠道费用太高,或者销售能力严重不足,才会出现你们的最终产品价格高于他们的最终产品价格。
如果真是这样的话,就不如退一步,做一个核心部件供应商。就像当年VCD核心部件的生产商一样,把产品卖给几百家中国企业,而自己不必出面销售最终产品,做典型的隐形冠军。
本文由Samantha Zhang整理,欲查阅更多问答请登陆世界经理人网站。
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