找回决策状态(第1页)
"不爽"来自徐少春的危机意识。自金蝶把业务从财务软件转型成ERP之后,企业规模进一步扩大,在人员和资金方面的投入也相应增加。同时,金蝶的"数字神经系统"显示,2001年公司10%强的客户创造了80%的营业收入,但余下的大部分客户却只贡献了20%的收入,这种现象引人深思。另外,金蝶自1999年之后,增长速度放缓,企业利润也不尽人意。徐少春知道,一定是企业发展出现了问题,但是问题的症结何在?企业下一步如何走?如何才能超越竞争对手?
"不爽"的感觉真糟糕。用徐自己的话说,就是"精神萎靡不振,说话办事态度模棱两可,不痛不痒",常以"你看着办吧"来敷衍问题。而以往,徐少春会说"就这样办吧",即使有时不直接命令,但至少会给出参考意见。说话做事都雷厉风行的徐少春,"变得越来越不是自己了"。
让徐少春高兴的是,经过半年多的努力,他终于找回了感觉。在他的主要决策下,2003年初,金蝶正式出台了以"产品领先,伙伴之上"为核心的EAS战略,专注于提高公司产品的竞争力,并且把服务以外包的形式交给合作伙伴来做。
事实上,徐少春在金蝶10年的发展历程中做出了不少重大决策,涉及到资本、技术和战略等诸多层面。回顾起来,他认为这些重大决策都基本正确。这从一个层面反映了自己个性特点、个人决策方法与企业决策机制之间的良好协调,以及信息系统工具在自己决策中的有效作用。
反复决策:想说转变不容易
金蝶的EAS(企业应用套件)战略转移,是该公司近年来最大的一次变革。对专注产品还是产品服务一起抓的反复决策,体现了徐少春在决策问题上敢于否定自我、力求创新的特点。
和国内大多ERP软件企业一样,金蝶在强势介入ERP之后,也将业务链进行延伸,将ERP的咨询实施服务作为自己的重要竞争武器,并在1999年前后大量引进人才,希望能够尽快做大做强。但数据分析的结果是,金蝶服务收入及所占营收比例和国外厂家相比,还是有很大一段差距,该公司的投入和产出不成比例。这些问题让徐少春越来越找不到决策的状态了。
为尽快走出这种"没有状态"的状态,徐少春在工作之余参加EMBA项目的学习。"主要目的是想走出过去两三年的迷茫状态,静下心来思考问题,把头绪理顺。"读书是徐少春思考的另一种方式。为了找到答案,他在几个月时间里有意识地读了很多书,比如《软件公司成功的秘密》、《竞争优势》等,了解国外企业,尤其是IT行业的成功企业,分析他们成功的模式。这些为他开拓思路提供了有益的参考。
与此同时,他把外围的专家和朋友,从业务层面扩展到战略层面,并有意和其他行业的总经理接触,和业界朋友包括麦肯锡公司座谈,希望从他们那里得到金蝶如何发展的"真经"。另外,徐少春分析外部权威机构的统计数据,尤其是IDC关于行业分析的资料,并多次组织企业内部人员进行研讨。
除此之外,徐少春更加频繁地拜访客户,几乎每周都会接触一个客户,电话联络更是常事。通过拜访,他可以第一手了解客户对金蝶产品的满意度,并虚心听取客户对金蝶产品、服务乃至未来发展战略的建议。在和客户探讨的过程中,还能了解到对方的业务模式和供应链,分析该行业中成功的业务模式和做法。这些对金蝶是很好的启发。
通过这些途径,徐少春更多地了解到其他公司、其他行业的产业生态链结构。整个2002年是他思考徘徊、学习取经并痛下决心的一年。
在徐少春看来,经营手法和管理模式只能影响局部的效果,只有新的商业模式才能持久胜出,并将竞争对手甩开,实现公司所制定的"2005年,成为具有国际竞争力的中国软件产业领导厂商,成为中国企业应用软件市场第一名;到2010年,跻身世界应用软件十强"的宏大目标。而新的商业模式在哪里?通过长期的思考和对国内外竞争对手的分析,一个大胆的计划在他脑海中形成-专注产品,并与合作伙伴共同开拓增值服务市场。
金蝶于2003年3月正式对外宣布这个EAS战略。具体地说,就是企业将以产品作为核心竞争优势,产品的质量和技术水平要绝对领先,成为国际一流的产品;并与伙伴一道加快服务产品的开发,为顾客提供多层次、系统和贴身的服务;从而逐步由"产品开发商和服务提供商"转变为"产品开发商"。这样的战略将引导金蝶打造一个崭新的"软件产业生态链"。
徐少春认为,自己做决策和别人的不同之处,就是喜欢往前看,看得比别人更远。同时,他喜欢否定过去。"一个人在做决策的时候,往往是建立在一个假设的前提上。这种假设就是对过去的一种反映。"
他举了一个例子。比如在墙上的一副画,上面画了一个烟斗,下面写着:"这不是烟斗。"按照常规的思维,人们理所当然地将烟斗状冒烟的东西当作烟斗,这其实是受了过去认知的影响。跳出过去的条条框框做决策,这是一个领导需要具备的素质。
转型最难,且意味着风险。但风险和收益是成正比的,风险越大,获得的回报就越高。问题的核心,是有没有措施来控制风险。徐少春知道,金蝶战略转型的最大风险来自客户。习惯了和金蝶打交道的客户,如今在项目中要同时面对其他服务公司,客户对合作伙伴的服务质量多少会心存疑虑。如果金蝶不能很好和伙伴配合,共同为客户提供优质的服务,将面临客户流失的风险。
"在做这个决策时,我们已经预测到潜在的风险,并在执行决策时采取应急方法保证风险是可控的。"徐少春介绍,金蝶目前提倡"双客户方式",在新的服务模式没有完全建立起来之前,面对最终用户,要一如既往地提供服务,选择软件商实施还是第三方实施,用户具有充分的选择余地;在新模式建立之后,面对合作伙伴这个"新"的客户,金蝶将通过提供优秀的软件产品,以及围绕产品增值的技术支持、培训服务等,建立以自身品牌管理软件为应用环境的战略联盟。金蝶扮演软件技术和实施平台的能力输出的角色,合作伙伴扮演管理咨询和实施的角色,为适合这种服务方式的最终用户提供企业信息化解决方案。同时,也是最重要的,必须保证金蝶的产品有跨越式的进步,这是ERP厂家安身立命的基础。
战略转型的实施迄今刚过半年,可量化的业绩效果还有待时日,但有意合作的公司不断增加。截至今年上半年,共有202家咨询公司表达了合作意向,其中10多家正式签定了合作关系协议。大的战略转型,其效果往往需要更多的时间来检验。
发挥冷静的激情
徐少春素以激情扬名业界,率真的他从不掩饰自己的个性。他从高尔夫球运动中悟出了决策之道,打高尔夫球要快、稳、准,这和企业决策有异曲同工之处,对瞬息万变的软件行业更是如此。因此,他常常身着高尔夫套装、手提高尔夫球杆上台演讲。他认为,软件企业有自己的独特之处,需要的不是墨守成规,而是敢于打破条框的激情和创新思想。纵观自己多次重大决策,他感觉到激情等直觉因素在决策中发挥了重要的作用。
徐少春认为个人生涯中的第一个重要决策,是1991年从蛇口中华会计师事务所辞去公职,创办爱普电脑公司。如果没有跨出这一步的话,自己现在也许还只是一个高级打工者。1993年,他与别人合资,创办远见软件公司,这就是金蝶的前身。
"当时的决策很简单,也很快,大多凭自己的直觉。"徐少春回忆道。计算机学士和会计电算化硕士背景,使他对财务软件有了深刻的了解。1992年小平同志南巡讲话,对徐少春触动很大。"科学技术是第一生产力"让徐少春有一种"知识分子终于熬出头"的感觉。尤其是"胆子更大一点,步子更快一点"的言论更是一石激起千层浪。直觉告诉徐少春,创业的最佳时机已经来临,一定要趁此机会将公司做大。
1993年创办合资公司,是徐少春在直觉基础上,经过多方权衡得出的结论。他本人只占35%的股份,另两方分别是蛇口社会保险公司和美籍华人。前者是国有资本,可以争取到员工调干等国有企业才有的指标,对稳定员工队伍有利;后者是外资,又能享受三资企业的优惠政策,尤其是税收优惠,而且和美籍合资人彼此了解。同时,多种经济成分并存,符合国家的产业政策,对企业形象也颇有好处。
徐少春事后坦言,这是他早年做得最成功的一个决策。如果单靠个人的力量,他日子同样好过,但一定不可能做到今天的规模。创业之初,一定需要巧借外力,才能在资金、政策和管理上有更高的起点。
金蝶是第一个推出Windows界面财务软件的本土公司。1994年,徐少春做出这个决定的时候,DOS正大行其道,很多人认为他眼光太超前,成功机率微乎其微。但金蝶在1996年正式推出Windows界面的财务软件,得到市场的热烈追捧,当年金蝶的营业收入达到1,470万人民币,同比增长超过200%。
徐少春在回顾当时的这个决策时,发现偶然的直觉在其中的作用。他说,当时微软推出Windows操作系统,他本人立即成为Windows的热衷者。潜意识里他感到,直观简便的图形界面取代单调复杂的DOS系统是必然趋势。一旦这个条件成立,必然影响财务软件的用户习惯,Windows也将成为其中的一种标准配置。正在此时,美国合作伙伴赵女士告知,美国用户已经逐步放弃DOS操作系统,这让胆大激进的徐少春感觉到,超越对手的机会来临,必须马上出手!
徐少春一再强调,决策是个过程,而决定只是一瞬间。在决定的一刹那,头脑必须清醒、清醒再清醒,自己要调整到心如止水的境界,心里默念:冷静、冷静再冷静。
决策平台:
变换不同的角色
从三方合资开始,金蝶的决策就使用了董事会制度。徐少春依然清楚地记得1993年的第一次董事会,当时只有四个人:三个股东代表,一个董事会秘书。"当时的董事会并不太正规,但毕竟是一个好的开端。"会议确定了公司的发展目标和章程,为以后的规范操作开了个好头。董事会制度在公司的决策体系中起了重要作用。
在金蝶10年来所做的重大决策中,董事会成员意见分歧、最终采用投票表决的并不多,因为在这之前各方始终有非常良好的沟通。徐少春自己在重大问题上,从不打无准备之战。他在认可一个决策之后,必然搜集各种事实和证据,来说服其他成员。而且是三番五次,不厌其烦,直到对方信服为止。
"如果是专业性强的东西,我会设法让董事会成员理解。我搜集的论据一定很全面,在发言时,我会晓之以理,动之以情。有了严密的论据,加上自己满腔的激情,我的提议往往能得到大家的首肯。"他说。
和IDG的合资决策更复杂一些。从1997年7月开始谈,到1998年4月做出决定,前后共花了八个多月的时间。当时金蝶在资金方面并没有大的短缺,但考虑企业要做大做强,也需要引入外力。和金蝶谈的有好几个投资机构,除了IDG之外,华登也是其中之一。
金蝶最终选择IDG,除了对方在投资行业强大的背景和对方表达的诚意之外,IDG及董事长麦戈文在业界的影响也是重要的因素。徐少春认为,选择合资方就是选择重要的合作伙伴,做决策之前不能光看表面的东西,要重视对方的"无形资产"和品牌形象,这些都需要企业领导人由此及彼,由表及里,进行更长远的分析。
1997年和麦戈文的第一次会面就给徐少春留下了深刻印象。当时徐少春和麦戈文共进早餐,洽谈投资合作事宜。麦戈文对市场占有率和品牌等问题的见解,让徐少春颇为佩服,觉得对方是一个"智者",直觉告诉徐少春,IDG能够给金蝶带来希望,带来知识,带来影响力。见到他的那一瞬间,徐少春已经感到,彼此的合作是迟早的事。
事实证明,和IDG的合作,金蝶不仅取得了资金,而且管理、业界声望都有了新的突破。金蝶利用了IDG的商业资源、品牌效益。合资以后,麦戈文多次来金蝶,给员工打气,作出一些承诺,大大鼓舞了团队士气。另外,他在外界多次宣称,金蝶是他投资的最为成功企业之一,并多次为其写推荐函。这些对金蝶在业内外的影响、与政府关系等方面都起到了不可小视的作用。
谈到自己在公司决策平台上的决策特点,徐少春说,企业在发展初期,尽管有董事会,但个人英雄主义色彩很浓,大多时候都基本是自己说了算,直觉和感性占了相当的比例。但随着企业规模的扩展和管理的规范,尤其是1998年和IDG合资以后,董事会多了不同的声音,徐少春本人从以往的总经理变为董事长,更多地承担了召集董事会、协调各方关系并发挥成员智慧的责任,决策的理性成分增加。
2001年香港上市之后,徐少春成为董事会主席,决策遵循开曼公司法,决策流程更加正规,在决策程序上严格按照10步法,徐少春和各执行董事之间的沟通非常频繁。人们发现,他身上少了几分轻率和唐突,多了几分谦虚、沉稳和内敛。但斗转星移,无论风格如何改变,但激情依旧如初。
决策工具:借力数字神经系统
理性的决策,需要以大量的数据为根据,并对原始数据进行各种加工、处理和分析。完善的IT系统,能够使决策更加的准确、高效和快速。在金蝶,数字神经系统在企业的决策中起了不可小视的作用。
受比尔·盖茨的畅销书《数字神经系统》影响,徐少春希望把金蝶建设成一个全面信息化的企业,并沿用了它原始的、非常科技化的名字-数字神经系统。
作为一家管理软件公司,金蝶集团强调并实践着"金蝶的产品,金蝶要用在客户之先"。2001年5月,金蝶根据"一年一小步、三年一大步、五年航母起航"的企业发展战略,成立了集团信息化领导小组,负责制定立足于数字化管理模式的"e金蝶战略计划"。而现在,金蝶的信息化重点是围绕业务创新,"数字神经系统"正在日趋完善,这也是当年提出"e金蝶战略计划"的目标所在。
金蝶的数字神经系统已经于2002年6月在集团范围内全面启用,并按照规划,初步建成了包括金蝶商务、金蝶人力资源管理、金蝶客户关系管理、金蝶技术支持系统的数字神经系统。
数字神经系统最大的特点是数据仓库量大,数字真实可靠,处理速度快,界面直观。但在徐少春看来,数字神经系统最大的作用还不是各种数据的搜集,而是对数据的加工处理,以及它强大的商业智能(BI)模块。他说:"随着该系统的日趋完善,它在近期我们的重大决策中发挥了积极的作用。比如说,这次战略转型决策就在很大程度上来自该系统的分析和推断。"
徐少春举了个实例。在使用该神经系统的BI模块对合同进行分析时,系统显示百分之十几的客户创造了80%的营业收入,但它们并不盈利。这更坚定了徐少春进行决策的信心。
尽管金蝶的规模逐步扩大、管理决策机制日趋正轨,但徐少春仍是一个性情中人。言谈时激情还是不时地从他身上迸发出来。喜欢创意海报LD体育登录 向前看、敢于冒险、勇于创新是他的特点。而这些个性化的因素和公司提供的决策平台和决策工具,共同引领着他从一个决策迈向另一个决策。
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